Juhtimisprobleemid
Log in or create an account to leave a comment
-
Hmm viimasel ajal on täheldada päris paljudel ettevõtetel ja ministeeriumidel olevaid võlgu pankrotistumisi ja muidu igasugu probleeme tootmise ja tarnega...
Huvitav mis saab edasi nende ebakompetentsete juhtidega ?
Kuidas käib ettevõttes kõige valutumalt ebakompetentse juhi välja vahetamine ?
Kas juhi välja vahetmine annab positiivset tooni krediitoritele või negatiivset ? -
solidaarvastutus , juht jääb ikka juhiks. Riigikogus on samamoodi, rahva valitud kandidaadid koguvad hääli nendele kes riigikogus koguaeg on. Demokraatiat ei ole. Riigikogulasi ei saa väljavahetada ja ettevõtte juhte ka ei saa. Vahetatakse välja ainult spetsialiste, kes töötavad juhti alluvuses.
-
Kui ma näiteks võrdlen enda oskusi , mõne juhi oskustega kes sai siin pool milli hüvitist koondamise eest. Kui nüüd teha komisjon ja uurida minu oskusi ja selle juhi oskusi, siis ei usu ,et vahe on kümme korda, kuigi palka saavad kümme korda rohkem. Süsteem on mäda ja see lõpeb pankrottiga või millegi hullemaga.
-
Mnjah - sotsiaalministeeriumi pankrott oleks päris kena vaheldus siin üksluises maailmas :D
-
Pankrot on ühe t-ga.
-
Huvitav kas nüüd hakkab kehtivust kaotama ideoloogia et juht ei peagi teadma mida ta juhib :P
-
Juhtimisoskus laiemalt on nagu musikaalsus, seda kas on või ei ole, eneseabi käsiraamatutest seda ei õpi ja selle puudumine särab nagu fosfor ööpimeduses :)
-
Eneseabi käsiraamatutest mitte, ok, see on nüüd selge, aga kas juhtimiskoolitustel saab seda õppida? Mida kogenud juhid siin foorumis arvavad?
-
Juhtimist saab ja peab õppima. Samas on ekslik arvata, et on olemas üks võimalik juhtimismudel, oskuste kogum, millele vastamisel ongi omandatud "ideaalne juhtimine".
Väga palju tuleb kaasa juhi isiksusega ja kui soovite, siis lapsepõlvest ( - inimese iseloom kujunevat suuresti 3 esimese eluaastaga). Üks inimene on loomu poolest autoritaarsem, kontrollivam, vähem usaldav. Teine suurema empaatiavõimega, delegeeriv, usaldav. Ehk siis juhtimisstiile on erinevaid, samas edukad ja head juhid võivad nad kõik olla.
Eraldi küsimus, et mis on üldse juhtimisoskuse hindamiskriteerium? Äris võiks väita, et kasum. Aga kui kasum täna ja homme kahjum, siis midagi enamat vaja, ehk visiooni ja strateegilist juhtimisoskust. Töötajaid, kes saavad aru, kuhu organisatsioon liigub ja miks ta teeb asju, mida teeb.
Sisulise poole pealt tasuks igal juhil omandada põhitõed strateegilises ja operatiivses juhtimises, meeskonnatöös, töötajate motiveerimisel, ülesannete delegeerimisel, läbirääkimistel jne jms.
(Endal ca 15 aastat juhtimiskogemust, s.h rahv. vah. firma ning üle 2 tuh. töötajaga ettevõte). -
paraku tahame voi ei taha eeldab ka erinev valiskeskond ka erinevat juhti - voi siis vahemalt selle juhi juhtimisstiili muutust aja ja ruumi muutumisel, see on tavaliselt koige raskem . Kui aga juht saab aru et see mis toimis aastatel 2005-2007 on yks ja hea juht kes tana motleb firma seiskuhoast parima srateegia voib sattuda kiiresti polu alla oma ebapopularsete otsustega ... yhesonaga pikk teema ja tapitahte ei ole hetkel seega ehk hiljem...
-
Jah tõesti mingit käsitöönduslikud algtõed on võimalik kursustel-koolitustel omandada, olen näinud ka karusi ja muid metsaelukaid laval trallimas, aga oleks liig eeldada, et karu tantsusaates läbi lööks või mine tea :)
Heal juhil peab olema rida kaasasündinud omadusi ja siis alles kõva töö, kogemused ja elukestev õpe sinna juurde. -
Minu põhiviga näiteks on see, et kui ma näen personali hulgas lauslollust, siis ma ei suuda mõista, kuidas nad nii paganama lollid on ja sügaval sisemas libisevad mõtted karjumisele ja vägivallale. Tegelikult olen loll mina, et ei suuda alluvatele selgeks teha, et tegelikult on just nemad ,, liivimaa parimad ratsutajad,,
Oi kuidas olen proovinud ennast muuta ( ooksendamiseni välja ), 2-3 kuud, siis saab keegi mingi tõelise ,, pärliga,, hakkama ja vana minna mauhti tagasi.
Aga mõni kindlasti suudab seda: I can do it, I can do it, I can do it :) -
Sõjaaja kindralid ja rahuaja kindralid on erinevad tüübid.
-
"Leaders are born" väide on minu väheste teadmiste põhjal tänapäeva leadership-gurude poolt põhimõtteliselt ümber lükatud. Kindlasti on kaasasündinud omadusi, mis teevad liidrioskuste omandamise hõlpsamaks, kuid juht peab lõppudelõpuks siiski teadma, kuidas ta käitub ja miks ta antud olukorras nii teeb. Ennast analüüsiv juht on spontaanse juhiga võrreldes alati võidumees. Muret tekitab tihti ehk see, et juht peab ennast töötajatest kõrgemaks ja koostöö selle otseses mõttes laguneb, mis toob endaga palju teisigi negatiivseid tagajärgi. Olen Eestis seda nii mõnelgi korral kohanud - miskipärast just suuremates firmades. Mitmete edukate rahvusvaheliste firmade puhul on mulje jäänud, et kõrged ülemused lävivad aeg-ajalt ka firmahierarhia madalaimatel pulkadel asetsevate meeskonnaliikmetega(näiteks Toyota) või vähemalt üritavad nende huvidest aru saada ja neile tööellu põnevust pakkuda.
-
Kas mitte telekomi juht ei ole kõik oma ettevõtte astmed läbi töötanud ?
Ma nigu mõtlen selle born to be leader teemadel, et sõjaväelises süsteemis siiski võetakse kari tüüpe ohvitseride kursusele ja siis hakatakse neid treenima, ja seal ok ikka vahe kas tegemist on nooremohvitseriga või vanemohvitseriga. -
""Leaders are born" väide on minu väheste teadmiste põhjal tänapäeva leadership-gurude poolt põhimõtteliselt ümber lükatud".
Mis mõttes? Et igaühest võib saada juht? Vimati väitis seda Lenin ja tegelikkuses viisid ellu USA kodanikud. -
Enne pikemat vastust küsiks, mille poolest Lenini väidet taunima peaks ja kuidas selle praktiline kasutus USA kodanike näol ennast tõestanud pole?
-
GWB joke, priitp?
-
"Kas mitte telekomi juht ei ole kõik oma ettevõtte astmed läbi töötanud ? "
küsi tema alluvate käest mis tast arvatakse -
1) India guru võib kümmelda Gangeses ja elada almustest, muud gurud peavad guru olemaks kõvasti pappi teenima. Näiteks juhte koolitades. Hästi palju pappi tekib siis, kui koolitada kõike, üldse ei tule kui koolitada loomust andekaid.
2) Fakt, et usuhullust "nupumees" otsustas rünnata Iraaki, ei tähenda sugugi seda, et igast usuhullust saab hea president. Oleks Jumal unes käskinud Iraani rünnata, siis võiks hullemal juhul New Yorgi asemel haigutada praegu tuumapommiauk.
3) Ja kui ongi nii, et igastühest saab, siis miks on juhil ettevõttes kõige suurem palk?
4) Mis puudutab lollide koolitamist keskpärasusteks, siis minu tähelepanekute järgi hakkavad lollid õpetatut fetisheerima - tulemuseks katastroof. Kehakeel näiteks. -
Oops, 4) on lollide p.o. andetute
-
Juhtimiskoolituse kohta lisaks.
Eesti on üsna arvestatav reservaat, ala, millel on kindel piir, millest teatud info, kombed jms lihtsalt üle ei liigu. Küsige keskmise eestlase käest, kes on n.ö. vastav tegelane naaberriigis. Kes on "Läti Madis Jürgen", kes on "Soome H.H.Luik", kes on Rootsi moodsas kunstis see a la "purkis...ja"? Ja need küsimused on isegi üsna kergema poole pealt. Lihtsalt ei tea, ja mis halvem, absoluutselt ei huvita ka. Mistahes huvi täi-e-li-kult puudub.
Ja nüüd otsustab selline rahvas isekeskis hakata üksteist targemaks koolitada. -
... hakata üksteist targemaks koolitaMa.
-
Kas jutt oli kaasasündinud juhtimisoskustest või vastutustundetutest(võimalik ka, et lihtsalt lollidest) juhtimiskoolitajatest? Igatahes kõige olulisem omadus, mida mina heas juhis näen, on just seesama isiklik huvi nii iseenda kui ka oma meeskonna arendamise vastu. Võib tõesti öelda, et sõna progress ei ole kõigile geenidesse kirjutatud, aga tahe ja huvi on jooned, mida on kindlasti võimalik arendada. Kahjuks on tõesti sellistel "ärganutel" esimene samm nendesamade velloparvetite ja muude wannabede ukse taha, mille puhul on tõesti tegemist parajasse lõksu astumisega. Vähegi mõtlevad inimesed peaksid aga olema suutelised iseseisvalt või kellegi "reaalse" abiga laiemat perspektiivi otsima. Asja teine külg on küll see, et neid mõtlevaid inimesi on meil tõsiselt vajaka, kuid rahvaarvu, haridusasutute statistikat ja ettevõtete arvu võrreldes ei ole ju mingi ime ka, et nõnda palju elavaid koomikuid ringi liigub.
-
"Igatahes kõige olulisem omadus, mida mina heas juhis näen, on just seesama isiklik huvi nii iseenda kui ka oma meeskonna arendamise vastu."
Selleks peab kõigepealt olema meeskond. Meeskonna koostamiseks on vaja inimesi tunda. Viimast ei saa õppida. Andekust saab lihvida ja arendada, aga õppida ei saa.
"Vähegi mõtlevad inimesed peaksid aga olema suutelised iseseisvalt või kellegi "reaalse" abiga laiemat perspektiivi otsima."
Kirjutan alla. -
Nii mõnigi psühholoogiaalane uurimistöö jällegi väidab, et kui selline asi nagu kaasasündinud andekus on üldse olemas, siis lõpptulemust mõjutab ikkagi 90% ulatuses nähtud vaev, mitte andekus. Kas see on tõsi või mitte, selgugu teadlaste vaidluses, aga praktikas kipub andekus väga tihi (või õigemini mitteandekus) olema patuoinas isiklikele ebaõnnestumistele. (Ma teeks küll ja näeks vaeva, aga ma lihtsalt pole selles andekas ja seega pole mõtet ka proovida. Järelikult kõik teised, kes suudavad, on lihtsalt andekad, mitte töökad)
-
Kõige suurem andekus on tahtejõud. Kui sul on tahtejõud, siis on sul motivatsioon. Kui sul on motivatsioon, siis järelikult sa saad sellest midagi. Hea juht peab juhtimisest midagi saama. Suurem osa inimesi ei leia teisi juhtima asudes naudingut, võib-olla saavad hoopis karistada. Ma tean, et mina saan karistada, kuid ma saan preemiat teiste asjadega tegelemise eest.
-
The 7 Habits of Highly Effective People
Habit 1: Be Proactive Focus on the things you can actually do something about
Habit 2: Begin with the End in Mind Begin everything you do with a clear picture of your ultimate goal
Habit 3: Put Things First Manage your life according to your needs and priorities
Habit 4: Think Win-Win Integrity: Stick with your true feelings, values, and commitments Maturity: Be considerate of the feelings of others Abundance Mentality: Believe there is plenty for everyone
Habit 5: Seek First to Understand, Then to Be Understood Learn how to communicate clearly and listen to others
Habit 6: Synergize “Two heads are better than one.”
Habit 7: Sharpen the Saw Allow yourself to grow by maintaining a balanced program in the four areas of your life: physical, social/emotional, mental, and spiritual.
http://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_R._Covey -
Vaat kui tore thread kusagilt põhjast välja kaevati :) Eelkirjutajad on unustanud, et kaasasünidnud võimekusest ja koolitusest üksi on vähe kasu kui inimene lihtsalt EI TAHA juhtida. Näiteks Jaapanis olla see päris karm probleem - noored mehed enam ei soovi karjääri teha. Ütlevadm et, pistke see karjäär koos stressi, 16h tööpäevade ja karoshi'ga endale sinnasamusesse.
-
Ei ole võimalik juhtida autot, millel pole kütust. See elementaarne tõde on siiani kommenteerinutel kahe silma vahele jäänud. Juht ei saa teha imet ettevõttes, mis on oma olemuselt surmale määratud vähemalt ühel olulisel põhjusel. Selleks võib olla vale äriidee, mis teatud tingimustes töötas, kuid olude ettenägematul muutumisel osutus kõlbmatuks. Selleks võivad olla mitmeid juhist mitteolenevaid põhjuseid.
Üks asi on, kui juht on ka omanik nagu väikeettevõttes tavaline. Suuremas ettevõttes on juhi käed tihti seotud omanike poolt etteantud tingimuste, suundade ja soovidega, samuti mineviku tegevustega. Tõelisi juhioskusi saab üks juht demonstreerida ainult enda poolt loodud ja juhitud ettevõttes, kus tal on olnud algusest peale vabad käed. -
1932,
"Suuremas ettevõttes on juhi käed tihti seotud omanike poolt etteantud tingimuste, suundade ja soovidega, samuti mineviku tegevustega."
Kõiki ettapanekuid ei pea mitte vastu võtma, alati saab ära öelda, kui etteantud tingimused, suunad ja soovid ei sobi. PÄRAST vinguda on veidi sobimatu. -
1932, olen olnud ettevõttes kus inimesed värisevad oma koha pärast, ning on praktiliselt teovõimetud, raske on sellistes ettevõtetes midagi teha, status quo on see mida yritatakse säilitada, isegi siis kui asjad on halvasti.
-
#Kõiki ettapanekuid ei pea mitte vastu võtma, alati saab ära öelda, kui etteantud tingimused, suunad ja soovid ei sobi. PÄRAST vinguda on veidi sobimatu#
#1932, olen olnud ettevõttes kus inimesed värisevad oma koha pärast, ning on praktiliselt teovõimetud, raske on sellistes ettevõtetes midagi teha, status quo on see mida yritatakse säilitada, isegi siis kui asjad on halvasti#
Üks vastab teisele.
Juht püüab oma kohta hoida, muidu saab omanikult kinga. Valik on võtta omaniku ettepanekud vastu või minema minna. Keegi ei räägi pärast vingumisest. See pole üldse oluline, kas keegi pärast vongub või mitte. Oluline on, et juhil on tihti käed seotud. -
Suuremas, lääne päritolu, ettevõttes on meeldivalt jäik hierarhia ja palju-palju oma ebakompetentsuse tasandile jõudnud inimesi. Viimaseid eriti keskastme juhtkonnas. Seal ei muutu kunagi midagi.
-
Kuna oma ebakompetentsuse tasandile jõudnud inimesi sai mainitud:
The Peter Principle is the principle that "in a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence." It was formulated by Dr. Laurence J. Peter and Raymond Hull in their 1969 book The Peter Principle, a humorous treatise which also introduced the "salutary science of Hierarchiology", "inadvertently founded" by Peter. It holds that in a hierarchy, members are promoted so long as they work competently. Sooner or later they are promoted to a position at which they are no longer competent (their "level of incompetence"), and there they remain, being unable to earn further promotions. This principle can be modeled and has theoretical validity.[1] Peter's Corollary states that "in time, every post tends to be occupied by an employee who is incompetent to carry out his duties" and adds that "work is accomplished by those employees who have not yet reached their level of incompetence".
http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_principle -
Vot, Google ja Skype sugused ettevõtted püüavad Peteri printsiipi "üle kavaldada", aga pikemas perspektiivis see neil ei õnnestu :)
-
Peteri printsiipi kavaldatakse tavaliselt üle pideva reorganiseerimisega ja nähtusega, mida nimetatakse horisontaalseks rotatsiooniks.
Mis puutub "born to be leader" vs "learn to be manager" vaidlusesse, siis tasuks meeles pidada, et liider ja juht ei ole sugugi samad asjad. Olenevalt töökohast võivad need pesitseda samas isikus, kuid täiesti võimalik on ka ettevõttestruktuur, milles administratiivsed juhikohustused ja meeskondade koostamine/juhtimine on täiesti eraldatud.
Anyway, kindlasti on kogus käitumisviise ja isikuomadusi, mis on antud piirkonnas/ettevõttes juhile eduks vajalikud. Ja ma väidan, nagu ka priitp, et need peavad tulema juhile loomuomaselt, instinktiivselt. See, kas need on kaasasündinud või lapsepõlves õpitud, on suhteliselt ebaoluline, kuid tähtis on see, et need on omandatud ja pidevalt kasutatud mitukümmend aastat. "Juht", kes õpib kindlal viisil reageerima mingil 2-nädalasel uue töökoha koolitusel on pigem liability, kuna tema reageering kriisi-situatsioonis on teadmata.
P.S Offf -- Aga üldiselt ongi keskastmejuhi töö selline rist ja viletsus, kuna ühelt poolt nõuab Offf juhilt spetsialistist paremaid teadmisi ja teiselt poolt Tin kompetentset strateegilist juhtimist. Keskastmejuhi õnne valem on ennast ühele või teisele poole positsioneerida ja ülejäänud ülesanded siis vastavalt üles või alla delegeerida.
HBR: 12 things that good bosses believe -
Lugesin korra ühte projektijuhtimise käsiramatut, ma ei mäleta isegi raamatu nime :) a mulle meeldis jägrnev tsitaat.
"Project managers knowledge should be mile wide and an inch deep, the specialists knowledge should be an ninch wide and a mile deep."
Eks see kehtib ka üldisemas juhtimisperspektiivis, ehk siis minuarust juhtimises on oluline omada laia silmaringi ja teada igasugu veidraid asju, ning inimesi kes neid veidraid asju teha suudavad.
Teine hea tsitaat ühelt juhilt Eestis kellest ma väga lugu pean "Kui ma oleksin targem kui mu alluvad siis ma laseksin ennast lahti."
(Võib olla tsiteeritud mõnda klassikut.)
A minuarust juhtimine ja perfektne meeskond võiks välja näha kuidagi niimodi.
Miks ? - Sellele küsimusele vastab tippjuht.
Mida ? - Sellele küsimusele vastab kesktaseme juht.
Kes ? - Sellee küsimusele vastab madalaima taseme juht.
Kuidas ? - Sellele küsimusele vastab töötaja.
Muidugi see eeldab vähmelat nelja töötajaaga ettevõtet, ning sellel mehel kes peab vastama küsimusele kuidas tekib furstratsioon. -
Tin, see ei ole õige. Lisame sinu antud küsimustele juurde sõna "teeb", sest jutt on ilmselt tegevuste, mitte inimeste juhtimisest. Seega "miks teha", "mida teha", "kes teeb", "kuidas teeb". Eeldatakse, et juhid on juba olemas ja nad on perfektsed ja perfektsed on ka tegijad. Reaalsuses pole ei perfektseid juhte ega ka tegijaid ning suur, kui mitte valdav osa juhi energiast kulub sellele. et parandada vigu, mis tulenevad juhtide ja tegijate mitteperfektsuse ületamiseks. Seega juhitakse mitte niivõrd tegevusi, kui just inimesi.
Inimesele võib tööülesandeid anda põhimõtteliselt kolmel viisil.
Esiteks andes eesmärgid ja jättes selle saavutamise meetodid ja vahendid täiesti täitja otsustada.
Teiseks andes tegevused ja vahendid etteantud eesmärgi täitmiseks, jättes konkreetsed protseduurid täitja valida.
Kolmandaks andes ette ranged protseduurid, mida tuleb täita. See viimane on tavaliselt ametnike töö põhisisu, täita protseduure.
Ükskõik millisel juhtimistasemel ei saa välistada ühtegi eelkirjeldatud tööülesannete andmise põhimõtet. Näiteks finatsküsimustes peab ka kõige tipum tippjuht järgima seadustega etteantud protseduure. Miks? Sest ka kõige tipum tippjuht pole perfektne, vaid omakasupüüdlik olend, kelle tegevusvabadust tuleb piirata.
Sinu skeem kehtiks kommunismis ideaalinimeste puhul. -
Täiendaks natuke omalt poolt
Miks ? - Sellele küsimusele vastab tippjuht.
Mida ? - Sellele küsimusele vastab kesktaseme juht.
Kes ? - Sellee küsimusele vastab madalaima taseme juht.
Kuidas ? - Sellele küsimusele vastab spetsialist/kõrge kvalifikatsiooniga töötaja
Kas on juba valmis? - Sellele küsimusele vastab madala kvalifikatsiooniga töötaja:) -
Juhtimisalasest kirjandusest võiks soovitada: C.Northcote Parkinson "Parkinsoni Seadus" (originaal pealkiri Parkinsons law and other studies in administration) (Kupar 1994) ja Guy Browning "Suure juhi päevaraamat".
-
@Aizar
#kuna ühelt poolt nõuab Offf juhilt spetsialistist paremaid teadmisi
Niisugust jama pole ma kunagi kirjutanud. Juhtide asi on ikka vizioonide, strateegiate ja äripoolega tegeleda. -
aga ikkagi, vaadates ettevõtete kokkukukkumisi siis oleks hea küsimus vanematelt targematelt meestelt, et kui suur võiks olla ettevõtte hävingus juhtimisprobleemide osakaal, võrrelduna lihtsalt innertsi, turusituatsioonide ja keskonna muutustega ?
-
Tin, siinkohal lööks kiilu sinu ideaalse meeskonna teooriasse ja pakuks välja toodud hierarhiale uue alguse Ph.D J.Womack loengu ainetel.
...."Typically a chief executive believes he has all the answers. Let me just say that no chief executive has any answers. A good chief executive only has the right questions".
Ehk mitte ei vasta küsimusele vaid esitab õigeid küsimusi!
Viimasel ajal see mõte on hakanud kuidagi järjest rohkem imponeerima. -
Juba mõnda aega olen tahtnud vahele torgata, et Command&Control-stiilis, hierarhilised, mikromanageerimisel põhinevad juhtimismudelid, millest te siin räägite, on tööstusajastu rudimentaalne igand, mille koht peaks olema ajaloo prükkaris. Edukad ettevõtted on juba ammu aru saanud, et Lead&Motivate-tüüpi juhtimine on way efektiivsem. Eesti keeles on see häda, et mõisteid "management" ja "leadership" tähistatakse sama sõnaga, kuigi nende sisuline tähendusväli on oi kui erinev. Edukas ettevõttes pole juht mitte kubjas, vaid meeskonnasekretär, kes võtab spetsialistide õlult tüütud töökorralduslikud, kommmunikatiivsed ja aruandluslikud ülesanded. Paradoksaalsel kombel pole juhtimise toimimiseks juhti ennast tihtipeale isegi vaja (kui huvitab, siis teemal: "Self-Managed Teams", leidub piisavalt juhtimiskirjandust).
Kunagi uskusin ka mina, et protsess on juhtimise A&O ning protsesside feilamise põhjuseks pidasin, et nende ahelasse on unustatud lisada protsessi enda toimekontrolli ja parenduse/ümberkorralduse sammud. Nüüdseks olen sellest paradgimast suht loobunud. Kui juba juhtide tsiteerimiseks läks, siis üks mulle imponeerinud ütlus kõlas nii, et "organisatsioon pole mitte masin, mida tuleb juhtida, vaid organism, mida tuleb toita".
P.S. Jurmala mainitud "Suure juhi päevaraamat" on tõesti väärt lugemisvara. :) -
# "organisatsioon pole mitte masin, mida tuleb juhtida, vaid organism, mida tuleb toita".#
Vaata eespool tsiteeritud N.Parkinsoni ja tema seadusi.
Organisatsioon kui organism, mis on jäetud järelvalveta (loe juhtimiseta) asub töötama ainult iseenda huvides nagu iga vaba organism.
Organisatsioon on nii komplitseeritud ning mitmepalgeline subjekt, et selle adekvaatseks mudelleerimiseks ei piisa ühest või isegi mitmest mudelist. Vaja on paljude mudelite kompleksi, millest iga mudel teenib oma eesmärki, kirjeldades objekti mingist aspektist. -
C&C tüüpi ettevõtes (tänud Pealik, geniaalse võrdluse eest) on ju karjade kauapa neid samu oma ebakompetentsuse tasandile edutatud mikro- ja makromanagere, kes tihtipeale mitte ainult et tegelevad "mittemidagitegemisega" vaid tegelevad suisa kahjuliku tegevuse ja takistamisega. Õnneks on suur organisatsioon tervikuna nii efektiivne, et suudab toimida vaatamata ebakompetentidele. Siit on ilmselge C&C tüüpi ettevõtte oluline sotsiaalne roll ebakompetentide puhkekoduna. Narmasstruktuuri tüüpi ettevõttes poleks neil ju midagi teha ja nad oleks töötud ja maksumaksjale kiviks kaelas. Praeguses olukorras on neil aga illusioon, et nad on vajalikud ja tublid töömehed ja vorsti saavad ka oma sekeldamise eest lauale. Väga ilus lahendus potentsiaalsele sotsiaalsele probleemile.
-
Ma ei eitanudki juhtimise vajalikkust, vaid nentisin lihtsalt, et autokraatlik, tsentraliseeritud käsuliine pidi kulgeva juhtimise- ja kommunikatsiooniga juhtimismudel on selleks erakordselt ebaefektiivne (kusjuures see ei kehti mitte ainult ettevõtetest rääkides, vaid on ka põhjuseks, miks sarnaselt juhitud riigid varem või hiljem feilavad). Põhjustest, miks see nii on, võiks jahvatada lehekülgede või raamatute kaupa (mida ma ei viitsi), aga kokkuvõtlikult taanduvad need kolmele: a) ebaefektiivne kommunikatsioon; b) inimvõimete ebaratsionaalne kasutamine; c) nõuab juhtidelt lausa üleinimlikke võimeid (kusjuures see vajadus kasvab organisatsiooni kasvu suhtes eksponentsiaalselt).
Et juhtimine on kompleksne valdkond, on siililegi selge. -
Eelmine oli siis 1932-le.
Hullem sellest, et C&C ettevõtetes muganduvad juhid, on see, et samamoodi muganduvad ka töötajad ning nende ainukeseks mureks saab, kas nende tööprotsessis ette nähtud "mutter" saab formaalselt, tema juhtimistasandit rahuldaval moel "kinni keeratud". Muu pole tema võimuses ja muu teda ka ei koti. Selline struktuur põhimõtteliselt kivistub ning saab makrokeskkonna muutumisele reageerida ainult meeletu ülevalt lähtuva juhtimispingutuse tulemusena. -
Juhtimiskirjanduses tihti case-study näitena kasutatud Toyota ei saavutanud oma legendaarseks muutnud kvaliteeti sugugi juhuslikult, vaid selle tulemusena, et ettevõttes loodi keskkond, kus koosteinsener ise on äärmiselt motiveeritud efektiivsemaid lahendusi pakkuma (sh. tööprotsessi lahendusi); kvaliteedikontolli töötaja on vägagi huvitatud tõrgete avastamisest jne. Selle kõige tulemusena on Toyota tootlus töötaja kohta võrreldes näiteks GM-i omaga pea kahekordne.
